ちょっとした工夫がいい♪

これまでに述べたのは、仕掛り増による損失ですが、実は次に述べるように、仕掛りの多いことは管理の不備の結果の現れであると考えることもできます。

工程管理というものは、広い意味での生産管理のすべての分野の進行上のずれの、総合的、しりぬぐい的のまとめであることは明らかです。

ところが一方では仕掛りというものは、次に述べるように、各種管理のあいまいさの合計を示
す量です。

そこで診断専門家により、仕掛りの多い工場は運営がうまくいかないといわれるもとともなったわけです。

他の管理の一例として、外注管理をとってみます。

外注管理が不備だと品物(部品)の品質に欠陥が出てくるか、納期が遅れるかのどちらかです。

不良品は手直し、取替え、再加工、追加工などが必要となることを考えると、いずれにしても、その期間だけ仕事が遅れて、他の部品が待つことになり、仕掛り期間がそれだけ後に延びます。

もし根本的対策をせずに、この遅れを避けようとするならば、そのあやふやさだけ、やまをかけて完成期日を前に早めておくことになり、その期間だけ、仕掛り期間が前に延びます。

結局いずれにしても、外注管理のあいまいさだけ仕掛り期間が延びることになるのです。

この考え方は他の諸管理にも、納期か品質かを通じて、まったく当てはまります。

要するに、"仕掛りが多いということが、運営がうまくいっていないということそのものである"といえるのです。

しかし、仕掛りが少なければよいかというと、同期性の問題があり、少なすぎると稼働が低くなるので、うまくやらなければなりません。

同期性というのは、生産の各工程時間や、それらに対する供給時刻を全部1致させることで、どこにも手待ちができないことです。

完全な同期性のもとでは、仕掛り品が最少になります。

同期性は流れ作業だけでなく、工程管理全般に対して重要なものです。

世間でいうように、同期性はよいことづくめではなく、困る点もあって、どこかに遅れが出ると、順次伝わって(これが同期です)、全工程にわたって、各工程で同じ量の遅れが出ます。

もし同期でなければ、1か所の遅れだけですむのに・・・。

仕掛りをひどく減らして、わずかの遅れも出さないようにするには、アクションにつぐアクションで、管理に大きな手間をかけて、綱渡り的運営をしなければならず、全く不経済です。

こんな考え方が基本にあるので、進度チェックの間隔が狭くなり、アクションが多くなって、工程管理の手が回らなくなります。

そして、生産工や運搬工に無理手間を掛けて生産を落とす、現在の工程管理の状態になってしまうのです。

こんなことをするより、適当な所に緩衝になるような溜り(プール)を作り、同期性を遮断(遅れが波及しないように切り離して、アクションをとる必要性をずっと少なくすること)して、ゆったりと管理できるようにするほうが楽ですし、経済的です。

しかし、そうするには、何かの形で一時待ちを作ることになるから、気をつけて、計画的にしないと、仕掛りが多くなりすぎて、いろいろの損が出るおそれがあります。

これをうまくやっているのが"かんばん方式"で、必要なだけの仕掛りを維持し、知らないうちに増減しないように抑える方式です。